2014年初，国内食糖市场行情冷清，悲观情绪蔓延。当年4月，传来中粮屯河崇左糖业有限公司大幅亏损超预期，到年底可能亏损9000多万元的消息。若真如此，崇左糖业将成为中粮糖业乃至中粮集团亏损最大的单一工厂，并对公司整体经营产生严重影响。如果不能尽快扭转颓势，公司运营将面临极大压力。

2014年8月，时任中粮屯河糖业事业部总经理助理兼企管部总经理的张爱民走马上任。当时，公司没有底，张爱民自己也背负着巨大压力，但他决定背水一战，对自己说：“干得成，我就干；干不成，我就打辞职报告。” 

不到一年时间，“当家人”张爱民抡起了“三板斧”，带领崇左糖业人势如破竹，为企业成功开辟出了一条扭亏为赢的发展之路。崇左糖业各方面向好，2015年5月实现扭亏为盈，年底盈利3000多万，2016年全年盈利近亿元，一举走出了亏损的阴影。

——以人为本  注重队伍建设

“员工价值最大化”是中粮集团最核心的价值观之一。在中粮，“人”被放在最重要的位置，是管理的起点。

加强学习，转变观念。张爱民刚来的时候，发现崇左糖业干部和员工都有一个口头禅：“我们以前都是这样做的。”他觉得这种因循守旧、固步自封的思维很有害，将会弱化企业整体运作的“群体智力”和持续的创新能力，不利于企业的健康成长。于是他派人到外面去学习，到标杆企业去参观交流，让大家知道现代企业是如何进行规范化管理的。通过学习，大家思想上受到触动，慢慢地在意识上、行动上有所转变。思想的“总阀门”打开了，就为其他工作的开展扫清了最大障碍。

打造优秀班子，转变工作作风。张爱民认为，“搭班子”是第一要务，某种意义上说，搭班子成功了，事业就成了一半。2014年11月，张爱民力邀国内甜菜糖厂知名设备管理专家蒋文前加入崇左糖业，担任总工程师，主抓设备管理；2015年4月，有着甘蔗糖厂丰富管理经验的蒙军加盟崇左糖业，担任常务副总，主抓原料；同月，精糖车间主任邓国强被提拔为总经理助理，加上原任总经理助理张振斌，组成了现在的班子。总经理助理邓国强，年轻、有想法且能付诸实践，积极响应企业改革号召并大胆结合实际创新，很多改革措施都是在他的精糖车间先行试点。张爱民发现这是个人才，于是就全力以赴支持他，并给予了提拔。在张爱民的率领下，崇左糖业领导班子在员工中的威信和影响力逐步提高。

走近员工，聆听心声。张爱民曾是一名普通的车间员工，他知道领导者一定要了解自己的员工，倾听员工的心声。2014年8月，来到崇左后，他整整花了3个月的时间来熟悉、了解崇左糖业及其员工。10月中旬，他组织召开全员沟通大会，共收集到175个问题事项，涉及职业发展、薪酬福利、工作环境、生活环境以及企业管理和领导作风等各个方面。张爱民用行动说话，经过督办与考核，175个问题事项已完成整改落实173项，申请失效2项，没有一项打马虎眼，包括员工盼了几年的集资房已于2015年7月开工兴建，预计2018年4月交房。通过员工沟通大会各问题事项的切实解决和落实，员工看到了新任总经理的态度和诚意，彼此增加了信任。到了2015年的员工沟通大会，员工提的问题少多了，更多的是希望公司未来发展好上加好。

激励创新，深挖内潜。张爱民创新考核办法，将生产指标考核的方式由月考核调整为旬考核，将月度奖金改为旬期奖金，而且每天公布考核结果；个别达到生产奖励标准时，当日即兑现。从1日开始发旬期奖，到了第10天，企业的日加工量和产品精制率全都翻了一番还要多。当看到自己亲手创造的业绩印证了“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的道理时，大家都想多拿奖，于是你追我赶，不甘人后，有的甚至拼了命去干，经常主动要求加班。张爱民还对职能部门进行优化，精简出20多名职能人员充实到生产一线；同时，将五大生产车间提升为一级部门，和职能部门同级；在奖金分配方面也向一线倾斜，生产与职能部门人员的奖金按1:0.8的比例分配。

——破解瓶颈  奠定持续发展根基

崇左糖业的发展曾面临一系列瓶颈，如蔗区、设备、生产等。经过努力，如今大部分瓶颈已经有效破解，企业效能得到全面提升。

破解蔗源不足瓶颈。针对企业原料面积不足、原料缺口大的问题，一方面，抢抓自治区实施500万亩“双高”糖料蔗基地建设的重大机遇，崇左糖业与地方农业公司合作，大力推进“双高”基地建设，原料蔗种植面积获得突破，截止2017年底已发展4万多亩，弥补了自有蔗区的不足。另一方面，受大环境影响，崇左糖业还面临着自有蔗区面积逐年下降的风险。为此，公司加大了对农业和农民的扶持力度，通过推广新技术、新品种、加强病虫害防治、实施测土配方等措施，帮助蔗农降低种植成本，提高单产，维护蔗农稳定收益，筑牢双方互惠互信、合作共赢的关系，巩固自有蔗区。

解决设备故障瓶颈。崇左糖业坐拥国内一流的制糖生产设备，但前些年，设备故障频发，生产受到严重制约。究其原因，除先天设计缺陷、青工技能不足外，设备管理落后是一大主因。张爱民深入调研，对症下药，系统推进设备管理工作，包括：完善设备和规范设备管理制度，如巡检制度；组建设备验收小组，改变工人的操作习惯，在设备检查时借助工器具，提高准确性；做好设备管理计划的完善、中间过程的验证等，防患于未然。随着设备管理逐步规范化、制度化、科学化，设备运转水平得到稳步提高。

破解生产滞后瓶颈。以前，崇左糖业生产能力滞后，产品各项指标欠佳，难以满足客户的需求。张爱民提出，崇左糖业要以标杆管理为抓手，推动精细化管理，优化生产工艺，提高生产效率。三年来，企业产品的稳定性、达产率、精制率等核心生产指标取得了明显提升。

——以销定产  用高品质产品赢得市场地位

此前，崇左糖业生产的大多是“大路货”，溢价能力低。经过调整，公司将崇左糖业明确定位为“满足高端客户需要的精制糖生产商和供应商”，致力于生产中国最好的白糖，精糖则向韩国糖看齐。在张爱民的带领下，新班子全力抓质量，用行业最高标准严格要求自己，对产品质量的追求近乎苛刻。同时，企业围绕客户需求，加大对产品质量提升方面的投入，全力确保产品品质。

凭着对质量的不懈追求和对客户的重视，企业产品迅即得到了市场及行业认可与回报，所生产的各类产品多次荣获殊荣。目前，崇左糖业高端客户认证数目已突破38家，2015年2月，企业还取得了广西药用辅料生产许可证，成为崇左市第一家、中粮糖业第一家取得药用辅料生产许可的糖厂。（广西壮族自治区糖业办供稿）